Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник.

Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется: каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме, а для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.

5.4. Модель «группы Дельфи».

Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.

К преимуществам можно отнести следующие особенности:

Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;

Больше знаний, фактов и альтернатив;

В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;

Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.

Недостатки:

Занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую;

Компромиссные решении могут не удовлетворять никого;

Групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений;

Отсутствие ответственного за решение.

5.5. Модель «Адвокат дьявола».

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях.

В помощь менеджерам разработано несколько методик (прежде всего, для интерактивных и номинальных групп). Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения 20 .

Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной защиты , когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях.

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Основная цель мозгового штурма - создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма - повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается: «разогрева», когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений.

Адвокат дьявола (devil"s advocate) - используемый в процессе принятия решений метод, когда один из участников обсуждения побуждает остальных к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений.

Адвокат дьявола - термин, введенный британским правом - так именуют человека, который в споре принимает на себя обязанность отстаивать заведомо неверную (с объективной или моральной точки зрения) позицию с тем, чтобы присутствующие могли оценить все тонкости ситуации

Адвокат дьявола (лат. advocatus diaboli) - это неофициальное название должности института канонизации католической церкви. Официально эта должность называлась укрепитель веры (лат. promotor fidei). Она была введена в 1587 году папой Сикстом V и официально отменена в 1983 Иоанном Павлом II.

Прежде чем канонизировать умершего, католическая церковь назначала адвоката дьявола, который должен был представить аргументы против - почему этого человека нельзя причислить к лику святых.

Функция адвоката дьявола заключалась в том, чтобы собрать все возможные аргументы, которые могли бы помешать канонизации или беатификации праведника, которая могла состояться только в том случае, если укрепитель веры не находил аргументов достаточной важности для того, чтобы отменить процедуру. До 1983 года ни один акт канонизации или беатификации не мог быть признан законным, если при этом акте не присутствовал адвокат дьявола.

«Адвокат дьявола». Существует много подходов, позволяющих принимать решения в группе различными способами. Первым из них и наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике отечественного менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший Президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь Президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

Адвокат дьявола - это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая - отрицательно.

Список литературы.

1. О.С.Виханский. "Стратегическое управление". Изд. Экономист 2009г.
2. В.В.Лукашевич. "Основы менеджмента в торговле". М., Экономика,
2007г.
3. В.Р.Веснин. "Менеджмент для всех" М. Юрист. 2007г.
4. Роберт Н. Хойт. "Основы финансового менеджмента. М. " Дело ЛТД.,
2005г.
5. А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров "Организация управления персоналом на
предприятие" М., ГАУ, 2010г.

Не знаю, насколько написанные ниже истории достоверны, но то, что Ф.Н.Плевако был одним из самых известных адвокатов в нашей истории - это факт.
Примеры его блистательных выступлений в суде.
1. Туфли я сняла!
Защищает он мужика, которого проститутка обвинила в изнасиловании и пытается по суду получить с него значительную сумму за нанесенную травму. Обстоятельства дела: истица утверждает, что ответчик завлек ее в гостиничный номер и там изнасиловал. Мужик же заявляет, что все было по доброму согласию. Последнее слово за Плевако.
"Господа присяжные," - заявляет он. "Если вы присудите моего подзащитного к штрафу, то прошу из этой суммы вычесть стоимость стирки простынь, которые истица запачкала своими туфлями".
Проститутка вскакивает и кричит: "Неправда! Туфли я сняла!!!"
В зале хохот. Подзащитный оправдан.
2. «15 лет несправедливой попреки»
Однажды к Плевако попало дело по поводу убийства одним мужиком своей бабы. На суд Плевако пришел как обычно, спокойный и уверенный в успехе, причeм безо всяких бумаг и шпаргалок. И вот, когда дошла очередь до защиты, Плевако встал и произнес:

В зале начал стихать шум. Плевако опять:
- Господа присяжные заседатели!
В зале наступила мертвая тишина. Адвокат снова:
- Господа присяжные заседатели!
В зале прошел небольшой шорох, но речь не начиналась. Опять:
- Господа присяжные заседатели!
Тут в зале прокатился недовольный гул заждавшегося долгожданного зрелища народа. А Плевако снова:
- Господа присяжные заседатели!
Тут уже зал взорвался возмущением, воспринимая все как издевательство над почтенной публикой. А с трибуны снова:
- Господа присяжные заседатели!
Началось что-то невообразимое. Зал ревел вместе с судьей, прокурором и заседателями. И вот, наконец, Плевако поднял руку, призывая народ успокоиться.
- Ну вот, господа, вы не выдержали и 15 минут моего эксперимента. А каково было этому несчастному мужику слушать 15 лет несправедливые попреки и раздраженное зудение своей сварливой бабы по каждому ничтожному пустяку?!
Зал оцепенел, потом разразился восхищенными аплодисментами.
Мужика оправдали.
3. 20 минут
Очень известна защита адвокатом Ф.Н.Плевако владелицы небольшой лавчонки, полуграмотной женщины, нарушившей правила о часах торговли и закрывшей торговлю на 20 минут позже, чем было положено, накануне какого-то религиозного праздника. Заседание суда по ее делу было назначено на 10 часов. Суд вышел с опозданием на 10 минут. Все были налицо, кроме защитника - Плевако. Председатель суда распорядился разыскать Плевако. Минут через 10 Плевако, не торопясь, вошел в зал, спокойно уселся на месте защиты и раскрыл портфель. Председатель суда сделал ему замечание за опоздание. Тогда Плевако вытащил часы, посмотрел на них и заявил, что на его часах только пять минут одиннадцатого. Председатель указал ему, что на стенных часах уже 20 минут одиннадцатого. Плевако спросил председателя: - А сколько на ваших часах, ваше превосходительство? Председатель посмотрел и ответил:
- На моих пятнадцать минут одиннадцатого. Плевако обратился к прокурору:
- А на ваших часах, господин прокурор?
Прокурор, явно желая причинить защитнику неприятность, с ехидной улыбкой ответил:
- На моих часах уже двадцать пять минут одиннадцатого.
Он не мог знать, какую ловушку подстроил ему Плевако и как сильно он, прокурор, помог защите.
Судебное следствие закончилось очень быстро. Свидетели подтвердили, что подсудимая закрыла лавочку с опозданием на 20 минут. Прокурор просил признать подсудимую виновной. Слово было предоставлено Плевако. Речь длилась две минуты. Он заявил:
- Подсудимая действительно опоздала на 20 минут. Но, господа присяжные заседатели, она - женщина старая, малограмотная, в часах плохо разбирается. Мы с вами люди грамотные, интеллигентные. А как у вас обстоит дело с часами? Когда на стенных часах - 20 минут, у господина председателя - 15 минут, а на часах господина прокурора - 25 минут. Конечно, самые верные часы - у господина прокурора. Значит, мои часы отставали на 20 минут, и поэтому я на 20 минут опоздал. А я всегда считал свои часы очень точными, ведь они у меня золотые, мозеровские.
Так если господин председатель, по часам прокурора, открыл заседание с опозданием на 15 минут, а защитник явился на 20 минут позже, то как можно требовать, чтобы малограмотная торговка имела лучшие часы и лучше разбиралась во времени, чем мы с прокурором?
Присяжные совещались одну минуту и оправдали подсудимую.
4. Знамение.
Великому русскому адвокату Ф.Н. Плевако приписывают частое использование религиозного настроя присяжных заседателей в интересах клиентов. Однажды он, выступая в провинциальном окружном суде, договорился со звонарем местной церкви, что тот начнет благовест к обедне с особой точностью.
Речь знаменитого адвоката продолжалось несколько часов, и в конце Ф. Н. Плевако воскликнул: Если мой подзащитный невиновен, Господь даст о том знамение!
И тут зазвонили колокола. Присяжные заседатели перекрестились. Совещание длилось несколько минут, и старшина объявил оправдательный вердикт.

Принимать решения - сложно. Принимать верные решения - еще сложнее. Ни разу не пожалеть о своих решениях - невозможно. Или возможно? Ежедневно мы делаем выбор. Попроще: взять зонт или нет, что съесть на обед. Или наоборот - куда пойти работать или вложить сбережения. Каждый может изменить нашу жизнь. И не факт, что в лучшую сторону.

Бывший агент ЦРУ Морган Джонс в книге «Решение проблем по методикам спецслужб» собрал коллекцию из 14 мощных инструментов. Пользуйтесь ими, чтобы обходить грабли стороной и быстро принимать правильные решения.

Почему мы ошибаемся

Обычно процесс принятия решения протекает в четыре этапа. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Вы рассматриваете варианты, не замечая ловушек мышления. Вы делаете выбор. А затем вы с этим живете. Что делать? Анализировать проблемы. В ЦРУ этот метод называют структурированием.

При правильном и творческом применении приемы структурирования могут серьезно усиливать нашу способность анализировать, понимать, решать проблемы, - .

Структурирование как карта, без которой не обойтись в путешествии. Она показывает, что путь начинается с конкретной точки. Но потом дорога ветвится и может приводить в разные места. И вот то, по какому пути вы пойдете и где закончится ваше путешествие, определяется не картой (подумаешь, на ней нарисованы деревья и реки), а анализом - и шагами, которые вы предпримете после него.

Структурирование облегчает анализ: показывает то, что сразу не заметишь, и помогает глубже понять проблему.

Представьте себе человека, который купил себе водяной матрас и лег спать. На утро он просыпается и видит воду на своем матрасе. Он в раздражении выносит матрас на улицу и пытается добавить в него воды.

Но матрас надувается так сильно, что в итоге лопается. Тогда наш герой идет в магазин и покупает новый матрас. И с утра снова обнаруживает воду на нем. Приглядевшись, он обнаруживает, что вода капает от соседей сверху.

И тут самое время сказать: «Упс», -

Он решал проблему, которую определил так: «Как заделать течь?». Но на самом деле проблема определена неверно. Ему нужно было бы задать совсем другой вопрос: «Как вода попала на мое спальное место?». Нужно отделять собственно проблему от ее проявлений.

Перед тем как решать проблему, задайте себе вопрос: «А что является проблемой на самом деле?»

Инстинктивный и структурированный подход

Есть два способа принимать решения - инстинктивный и структурированный. И чаще мы идем по первой «дорожке». Как это выглядит?

Во-первых, наш анализ сфокусирован на решении, которому мы интуитивно отдаем предпочтение. Во-вторых, мы начинаем анализ проблемы с формулировки вывода. В-третьих, путаем размышление о проблеме и ее анализ. Обсуждать проблему - все равно что крутить педали на велотренажере: сил потратите много, но с места не сдвинетесь. В-четвертых, при такое подходе мы сильно подвержены . Вот поэтому мы и чаще ошибаемся.

А вот структурированный подход поможет взять под контроль трюки нашего подсознания.

Дерево сценариев

Дерево сценариев - диаграмма, которая показывает все доступные для выбора варианты. И последствия каждого из них. Каждая такая цепочка есть отдельный сценарий. Например, вот как могло бы выглядеть дерево сценариев для для женщины, решившей отправиться на свидание с незнакомцем:

Попробуйте применить дерево сценариев для решения своей проблемы.

Дерево сценариев буквально открывает «третий глаз». Мы видим причинно-следственные связи, как зависит от другого, замечаем сильные и слабые места. А главное, можем разглядеть альтернативы, которых просто не заметили бы.

Если вы слишком зациклились на своем мнении, попробуйте применить прием Адвокат Дьявола. Он простой: вы должны отстоять противоположную своей точку зрения.

Это выражение использовали служители Римской католической церкви, чтобы проверить, достоин ли усопший канонизации. В ходе обсуждения церковники занимали «позицию дьявола» и пытались опровергнуть аргументы в пользу причисления обсуждаемого к лику святых.

Обратитесь к своей тени - части личности, которую не принимаете, - чтобы познать истину, -

Прием «адвокат дьявола» крайне полезен - мы перестаем смотреть на проблему односторонне.

Негативная и позитивная информация

Выбирайте положительные формулировки. Ученые из Стэнфорда доказали, что людям, требуется больше времени на осмысление и обработку отрицательной информации, чем положительной. Участникам эксперимента показывали карточки вроде той, которая изображена на рисунке, и нужно было как можно быстрее ответить, верно ли предложенное утверждение. Попробуйте сами!

Респонденты тратили больше времени на ответ, если утверждение было ложным, чем когда оно было верным.

На проверку неверного утверждения мы тратим примерно на 0,5 секунды больше, чем на справедливое утверждение. Похоже, мы так устроены, что склонны быстрее откликаться на справедливое утверждение, чем на то, которое не соответствует реальности.

Вот что говорит сам агент Джонс. «Я использую структурирование, даже когда собираю пазл. Вначале группирую кусочки по цвету или фактуре - скажем, все голубые, изображающие небо, кладу вместе. Потом эти кусочки делю на подгруппы, по форме. Так мой разум получает возможность выбирать подходящие варианты, отбрасывая массу ненужного.

Если бы я не группировал кусочки пазла, мне приходилось бы постоянно просматривать все множество не использованных еще элементов - в поисках тех, которые могут подойти. А ведь большинство из нас именно так и подходит к решению проблем!»

Что еще полезного в книге:

• - 14 приемов структурирования
• - 7 важных особенностей сознания, из-за которых мы ошибаемся
• - Как эмоции нами управляют и сбивают с толку
• - Шаги, которые помогут по-новому взглянуть на проблему
• - Способы развить дивергентное и конвергентное мышление
• - Четыре шага по проверке гипотезы
• - Создание диаграммы причинно-следственных связей
• - Упражнения для прокачки каждого типа структурирования

…430 страниц полезной информации, которая научит вас принимать важные, а главное, верные решения.

Как говорил Альберт Эйнштейн: «Никакую проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникла». Эти инструменты научат вас решать проблему на другом уровне. И добиваться успеха. Без осечек. Всегда.

При использовании техники «адвоката дьявола», разработанной Марвином Гольдфридом (Goldfried, Linehan, & Smith, 1978 ), терапевт предлагает пациенту чрезвычайно спорное утверждение, спрашивает его о том, верит ли он в это утверждение; затем играет роль «адвоката дьявола», всеми силами противостоя попыткам пациента опровергнуть данное утверждение. Терапевт представляет тезис, чтобы добиться от пациента антитезиса, в процессе обсуждения они достигают синтеза. Чрезвычайно спорное утверждение, представленное терапевтом, должно относиться к дисфункциональному представлению, выраженному пациентом, или проблематичным правилам, применяемым им. Лучше всего эта техника подходит для противодействия новым контрастным паттернам. Эта стратегия напоминает использование парадокса, когда терапевт перемещается к дисфункциональному полюсу континуума, тем самым заставляя пациента переходить к противоположному, функциональному полюсу.

Техника «адвоката дьявола» всегда используется во время первых нескольких сеансов, чтобы добиться устойчивой приверженности пациента к изменению. Терапевт выдвигает аргументы против изменения и приверженности терапии, поскольку изменение болезненно и требует больших усилий; в идеале пациент должен занять диаметрально противоположную позицию и отстаивать необходимость изменения и лечения. Использование этой стратегии подробнее обсуждается в главе 10.

Дискуссионный подход, часто используемый в когнитивном реструктурировании, представляет собой еще один пример обсуждаемой стратегии «адвоката дьявола». Тезисом может быть иррациональное убеждение – например, предложенное Альбертом Эллисом (Ellis, 1962 ): «Все люди должны меня любить, и если хоть один человек меня не любит, то моя жизнь бессмысленна», или: «Если по какой-либо причине я нанесу обиду другому человеку, это будет непоправимой катастрофой». Терапевт отстаивает ложное представление, выясняя при этом, почему пациент не соглашается. Например, терапевт может использовать последнее из упомянутых утверждений, рассказывая пациенту, что тот должен изменить свое поведение так, чтобы оно соответствовало ожиданиям окружающих и одобрялось ими, даже если поведение пациента вполне адекватное и оправданное (например, пациент отказывается превышать скорость, управляя автомобилем, или не хочет участвовать в мошенничестве). Терапевт может парировать то, что предлагает пациент, преувеличивая его же собственную обычную позицию, пока несостоятельность изначальных убеждений пациента не становится для него очевидной.

Эта техника предъявляет определенные требования. Во-первых, терапевт должен быть восприимчив к имеющим место дисфункциональным правилам и общим универсальным представлениям. Во-вторых, терапевт должен создать убедительную картину собственной прямолинейности и довольно наивного экспрессивного стиля. В-третьих, очень помогают несколько необычные, но вполне логичные ответы на каждый аргумент пациента. В-четвертых, позиция терапевта должна быть достаточно обоснованной, чтобы казаться пациенту «реальной», но вместе с тем достаточно нарочитой для того, чтобы вызвать противодействие пациента. Позиция, которая одновременно признает приверженность пациента к определенной идее и отрицает смысл данной идеи, будет идеальной. Требуется также некоторая легкость и способность ненавязчиво изменять аргументы. Наконец, терапевт должен понимать, в каком случае необходимо сохранять серьезность, а когда – перевести спор в юмористическую плоскость.

Продление»

«Продлением» называется такое отношение терапевта к пациенту, когда он воспринимает пациента серьезнее, чем тот воспринимает себя. Если пациент говорит что-то, чтобы произвести определенное впечатление, или выражает крайние эмоции, чтобы добиться незначительных изменений в окружении, терапевт воспринимает все буквально. Эта техника представляет собой эмотивный эквивалент описанной выше стратегии «адвоката дьявола».

Например, пациент может высказать утверждение о влиянии или последствиях определенного события или проблемы в своей жизни («Если вы не согласитесь на дополнительный психотерапевтический сеанс, я покончу с собой»). Терапевт сначала буквально воспринимает заявление пациента о последствиях проблемы, затем реагирует на серьезность этих последствий («Я покончу с собой») независимо от действительного отношения этих последствий к событию или проблеме, названной пациентом (отказ терапевта разрешить дополнительный психотерапевтический сеанс). Терапевт говорит: «Мы должны что-то немедленно сделать, если положение настолько серьезно и вы вправду можете наложить на себя руки. Как насчет госпитализации? Возможно, вам необходимо именно стационарное лечение. Как можно говорить о таких мелочах, как расписание психотерапевтических сеансов, когда ваша жизнь в опасности? Сначала нужно устранить эту опасность. Как вы собираетесь покончить с собой?» Серьезное отношение терапевта к заявлению пациента – совсем не то, чего добивается последний. Пациент ждет от терапевта серьезного отношения к представленной им проблеме или событию , поэтому зачастую преувеличивает их значимость. Терапевт относится серьезно исключительно к их последствиям и «продлевает» их, настаивая на рассмотрении последствий до тех пор, пока не будет найден способ их разрешения.

При умелом использовании эта стратегия помогает пациенту понять, что он преувеличивает серьезность последствий. Когда это происходит («Ну хорошо. Возможно, я преувеличиваю. Я не собираюсь заканчивать жизнь самоубийством»), терапевт обязательно должен перейти к другой позиции – серьезному отношению к проблеме или событию. Отказ от преувеличения эмоциональных последствий проблемы со стороны пациента необходимо подкреплять. При неумелом использовании эта стратегия может стать прикрытием для терапевта, который не способен адекватно воспринимать действительно серьезные проблемы пациента. Лучше всего использовать данную технику тогда, когда пациент не ожидает от терапевта серьезного отношения к себе или же когда эскалация кризиса либо эмоциональных последствий сохраняется за счет их провоцирующего влияния на окружение. Применение этой техники может быть особенно эффективным в том случае, если терапевт чувствует себя объектом манипуляций. Эта техника характеризуется тем, что нормализует как поведение пациента, так и чувства терапевта, устраняя желание атаковать пациента. При умелом использовании эта стратегия дает очень хорошие результаты.

Термин «продление» для описания данной техники заимствован из айкидо, японской системы боевых искусств. Боец позволяет движению противника достичь своего естественного завершения, затем продлевает конечный момент движения немного дальше, чем обычно; при этом противник теряет равновесие и становится уязвимым. «Продлению» всегда предшествует «слияние», что в айкидо означает движение бойца в том же направлении, что и энергетический поток противника (Saposnek, 1980 ). Например, пациент говорит терапевту: «Если вы не сделаете так, как я хочу, терапия мне не поможет» (удар противника). Терапевт отвечает: «Если терапия не может вам помочь (слияние), мы должны что-то предпринять (естественное завершение движения). Может, я вам не подхожу и вам нужен другой терапевт? Это очень серьезно» («продление»). Все аспекты описанной выше стратегии «адвоката дьявола» (сосредоточение на преувеличенных последствиях; наигранная наивность; непривычные, но логичные отклики; реакции терапевта, которые выглядят достаточно «реальными», но в то же время настолько заострены, что помогают пациенту понять неадекватность собственной позиции; легкость и ненавязчивая модификация позиции терапевта) в равной мере важны и в этой ситуации.