Бережливое производство (лин) (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный») – система простых решений, благодаря которым можно добиться повышения эффективности и снижения издержек.​

На сегодняшний день все большее количество предприятий встает на бережливый путь развития, который позволяет с помощью организационных мер повысить производительность труда от 20 до 400% в течение года. Воспользовавшись только одним из инструментов бережливого производства – изменив потоки перемещения изделий, за два года можно увеличить производительность труда на 30%. Так поступил Генеральный Директор Калужского завода автомобильного электрооборудования. Теперь завод ставит более амбициозные планы повышения производительности – еще на 50%.

Технологии бережливого производства действительно дают результаты, они необходимы предприятиям. Об этом и пойдет речь далее.

8 принципов бережливого производства, повышающих эффективность предприятия

В работе нашей компании используются принципы лин-менеджмента, в основе которого – стремление без задержек выпускать в нужных количествах только востребованные товары, не накапливая запасов на складах. При комплектовании заказов мы стараемся избегать действий, не добавляющих ценности продукту. Это, например, хранение ненужных запасов, лишняя обработка и длительные перемещения продукции внутри склада. Приведу несколько идей, которые нам удалось реализовать. Описанные действия позволили снизить ротацию персонала, улучшить эргономику рабочего процесса, повысить его безопасность. Производительность на всех участках обработки заказов выросла на 20% за шесть-семь месяцев.

1. Весовой контроль . Один из способов ликвидации потерь в логистическом центре – весовой контроль готовых заказов. Он позволяет найти ошибки до того, как заказ попадет к клиенту, что снижает число претензий. Так, если фактический вес коробки с заказом не совпадает с расчетным, то ее не заклеивают, а отправляют на проверку и при необходимости на дополнительную сборку.

2. Конвейерная система для использованной тары . Конвейер проложен через все участки сборки и автоматически доставляет использованный гофрокартон на участок прессования, где горизонтальный пресс почти без участия оператора выдает кипу прессованного картона. Это минимизирует работы, связанные с оборотом использованной тары, и уменьшает объем бумажной пыли. В результате снижается уровень загрязнения окружающей среды, оборудование реже выходит из строя. Прессованный картон мы продаем компаниям на переработку.

3. Отбор по свету . По конвейеру площадью 9,2 тыс. кв. м движутся коробки, а сотрудники на сборочных станциях вкладывают в них продукцию с помощью системы pick by light. С ее внедрением производительность сбора заказов в нашем центре на 50% превысила производительность в других центрах обработки заказов Oriflame в России. Кроме того, линия сборки построена по принципу ABC, что позволяет минимизировать число станций сборки и оптимизировать затраты на единицу продукции. Вот как распределяется товар:

• зона А – самая быстрая зона сборки, здесь размещают около 20% товаров, которые попадают в более чем 80% заказов;
• зона В – сюда приходит порядка 30% товара (или каждая десятая коробка);
• зона С – сюда попадает свыше 1,5 тыс. наименований с наименьшей популярностью (или каждый 50-й заказ).

Технология pick by light (англ., отбор по свету) используется для сбора заказов на рабочей станции. На табло, размещенном под ячейкой отбора, загорается световой сигнал. Кладовщик отбирает из этой ячейки продукцию и кладет ее в коробку с заказом, которая движется по конвейерной линии. Затем нажимает на табло кнопку, подтверждая выполнение данной операции.

4. Визуализация . Большинство элементов визуализации (разметки, различные сигналы) построены так, что даже новый сотрудник без труда поймет их смысл. Так, напольная разметка помогает поддерживать порядок возле рабочих зон конвейера, она показывает, где место тех или иных материалов, а где их ставить запрещено. С помощью вспомогательных знаков (фотографий, трафаретных изображений) можно точно указать, как должно стоять оборудование или какой тип материала должен быть на конкретном месте. Это сокращает время на поиск оборудования и материалов, упрощает подготовку новичков. С помощью переносных табличек можно управлять потоками продукции на ограниченном пространстве, что бывает очень полезно на небольших складах.

5. Ортопедический ковер . Комплектовщики, которые складывают штучные товары в коробки, постоянно находятся в движении, и к концу смены их производительность падает. Мы оборудовали такие рабочие места специальным ортопедическим ковром. За счет мягкой, но упругой структуры он снижает нагрузку на ноги и спину человека при перемещении по станции, подобно кроссовкам для бега. А противоскользящая поверхность предотвращает риск травм и помогает поддерживать скорость сборки.

6. Принцип «все под рукой» . Чем популярнее товар, тем ближе к комплектовщику он расположен. Продукцию с высокой оборачиваемостью мы кладем на расстоянии вытянутой руки, товары, которые заказывают реже, находятся дальше. Для сокращения времени на отбор из верхних ячеек на рабочих местах установлены металлические подножки, которые позволяют сотрудникам без труда дотянуться даже до верхней полки.

7. Монитор производительности труда . Он в режиме реального времени показывает скорость сборки заказов всей линии и отдельных станций. Так мы можем оценить работу каждого сборщика, при этом сотрудники начинают соревноваться друг с другом. Монитор удачно дополняют монетарную мотивацию и делает систему KPI более прозрачной. Кроме того, такая система всегда позволяет выявить ошибки на каждой станции.

8. Баллы за идею . Самое важное – вовлечь рабочих в процесс улучшения. Именно от них должны поступать идеи по ликвидации потерь. Мы стараемся достигнуть цели за счет внедрения философии бережливого производства в сознание сотрудников, обучения руководителей и специалистов алгоритму пошаговых изменений по принципу PDCA (англ., Plan-Do-Check-Act – планирование – действие – проверка – корректировка).

Сейчас дорабатываем систему мотивации сотрудников в зависимости от индивидуального вклада в общий процесс. Частично новая система работает в логистическом центре в Будапеште. Смысл ее в том, что за каждую идею сотрудник получает баллы, которые может обменять на призы, причем оцениваются любые идеи, даже те, которые не подходят для реализации.

7 «бережливых» идей, которые сработают в 100% компаний

Редакция журнала «Генеральный директор» вместе с предприятием «Ростсельмаш» провела практикум «Производственная система: операционная эффективность в действии». Сначала слушали выступление спикеров, а во второй половине дня отправились на экскурсию по цехам. В статье вы найдете идеи бережливого производства , которые вполне можно реализовать в любой компании.

Возможные причины потерь на предприятии

1. Ненужные перемещения сотрудников .

• нерациональная организация рабочих мест – из-за неудобного размещения станков, оборудования и пр;
• работники вынуждены делать лишние движения, чтобы найти соответствующую оснастку, инструмент и пр.

Как избежать потерь? Выполняется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Следует посчитать траты времени работника для ходьбы к месту нахождения инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время умножаем на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.

Пример устранения потерь. В работе одного из участков автомобильного предприятия все инструменты находились в общем шкафу. Работники брали один инструмент в начале смены, затем нужно было его менять на другой. Операторам суммарно приходилось тратить порядка 10-15% своего времени для лишних походов к шкафу и вновь на рабочее место. Поэтому решено было выделить каждому сотруднику свою тумбу для инструмента. Благодаря этому удалось сократить все перемещения, обеспечив более удобное и рациональное рабочее место – с повышением производительности труда наших сотрудников на 15%.

2. Необоснованная транспортировка материалов . В данную категорию входят перемещения материалов, которые не обеспечивают дополнительную ценность для продукта. Возможные причины потерь на предприятии:

• значительное расстояние между цехами, среди которых производится транспортировка продукции;
• неэффективная планировка своих помещений.

Расчет потерь. Для примера – нужно представить поступившую на склад заготовку. Затем продумываем алгоритм, по которому данная заготовка проходит все технологические стадии производства. Нужно рассчитывать, на сколько метров нужно переместить заготовку, какое количество раз она будет поднята и поставлена, какой объем ресурсов для этого необходим, сколько ценности на выходе утрачивается либо добавляется (порой такие перемещения приводят к снижению качества заготовки). Рассчитанные потери умножаем на число заготовок, которые проходят через производственный процесс на протяжении года.

Как избавиться от потерь? Крупногабаритная корпусная деталь на автомобильном предприятии перемещалась на сварочный участок два раза. Производилась сварка корпуса, затем он возвращался на прежнее место, чтобы обработать поверхность – и вновь приходилось отправлять на сварку (для приваривания сборочной единицы) и снова на исходное место. В результате возникали серьезные траты времени для перемещения детали и ожидания погрузчика. Для снижения временных потерь сварочный пост был расположен рядом с участком электротележки и механической обработки. Добились экономии времени 409 мин. ежемесячно. Сэкономленного времени оказалось достаточно для производства еще 2 корпусов.

3. Ненужная обработка . Возникают подобные потери в ситуации, когда определенные свойства продукта не несут пользы для заказчика. В том числе:

1. Ненужные покупателям функции поставляемой продукции.
2. Необоснованно сложная конструкция выпускаемых изделий.
3. Дорогая упаковка продукции.

Расчет потерь. Следует посетить покупателя (заказчика) для уточнения – как он использует продукцию вашего предприятия. Если специализируетесь на выпуске деталей, нужно ознакомиться с процессом монтажа и сопутствующих операций у своего потребителя. Необходимо составить перечень конструктивных элементов и свойств материалов своей продукции, которые не имеют значения для своего потребителя. Также нужно уточнить у заказчика – какие свойства товаров он считает для себя ненужными либо второстепенными. Нужно оценить размер собственных трат, которые ранее требовались ради подобных ненужных свойств.

Пример из практики. На одном из предприятий по выпуску автобусов, все поверхности окрашивались по высочайшему классу точности. Мы провели опрос своих потребителей и установили – такие требования к точности покраски им не требуются. Поэтому были внесены изменения в свой технический процесс – для невидимых поверхностей класс точности был снижен. Удалось добиться снижения издержек на сотни тысяч рублей ежемесячно.

4. Время ожидания . Причиной данных потерь становится простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Вызвана подобная ситуация может быть следующими факторами:

1. Выход оборудования из строя.
2. Проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья.
3. Ожидания распоряжений руководителей.
4. Отсутствие нужной документации.
5. Проблемы в работе программного обеспечения.

Расчет потерь. Необходимо вести хронометраж действий либо бездействия своих сотрудников, также работы (либо простоя) оборудования на протяжении смены. Нужно определить, какой период простаивают рабочие, сколько бездействовало оборудование. Время простоя сотрудников и оборудования умножается на число сотрудников (единиц оборудования) и количество смен в году – на выходе получатся общие потери.

Пример из практики. В одном из цехов нашего автомобильного производства был долгий простой оборудования по причине частых поломок. Для снижения времени простоя в самом цеху был организован пункт по ремонту и обслуживанию. При выходе нашего станка из строя рабочему достаточно было обратиться к ремонтникам, чтобы они сразу устранили существующую проблему. Параллельно мастер направлял заявку на рассмотрение главного механика. Такой подход позволил нам снизить время простоя сотрудников и оборудования на 26 человеко-часов каждый месяц.

5. Скрытые потери от перепроизводства . Считается наиболее опасным типом потерь, поскольку провоцирует и другие виды потерь. Однако в практике многих компаний принято считать нормальной ситуацию, когда выпускают больше продукции, чем требуется для заказчика. Потери от перепроизводства могут быть вызваны следующими причинами:

1. Работа с крупными партиями продукции.
2. Планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования.
3. Производство невостребованной продукции.
4. Объемы выпуска продукции превышают спрос среди потребителей.
5. Дублирование работы.

Расчет своих потерь. Необходимо рассчитать количество хранящейся невостребованной продукции на складах предприятия в течение месяца, квартала либо года. Стоимость данных товаров и будет равна замороженному капиталу. Нужно также рассчитать необходимые затраты для содержания своих складских помещений и площадей. Какое количество продукции испортится в процессе хранения? Суммирование этих показателей позволит определить свои потери в результате перепроизводства.

Пример из практики. Автомобильное предприятие по выпуску запасных комплектующих и автокомпонентов работало на пределе возможностей с регулярным повышением объемов. Однако на складах постоянно оставалась часть продукции. По результатам изучения спроса потребителей и прибыли от каждого вида товаров удалось понять – лучше исключить в своем производстве определенные позиции, а освободившиеся мощности уже направить для производства востребованных деталей. Компания смогла полностью исключить в своей практике потери от перепроизводства, добившись роста прибыли на десятки миллионов рублей.

6. Лишние запасы . Появляются избытки в ситуации, когда приобретаются необходимые материалы и сырье впрок. В результате компании приходится столкнуться с определенными потерями:

• оплата труда работников склада;
• затраты для аренды складских помещений;
• незавершенное производство;
• длительное хранение негативно сказывается на свойствах материалов.

Расчет потерь. Нужно определить количество запасов, хранящихся на складе, не востребованных ранее, чем спустя неделю – какие затраты требуются для хранения. Также нужно учитывать количество материалов на складе, которые для производства не понадобятся – и сколько из них испорченных материалов. Теперь нужно понять, какие средства заморожены, в какую сумму вылились испорченные материалы.

Пример из практики. Незавершенное производство на предприятии по выпуску автобусов составляло 16 дней. Количество определенных комплектующих при сборке было чрезмерным, но других наименований регулярно было недостаточно. Поэтому организовали поставку на сборку необходимых деталей каждый день в нужном количестве.

7. Дефекты и их устранение . Данные потери вызваны переделкой своей продукции, ликвидируя дефекты, возникшие при работе.

Расчет потерь. Следует посчитать количество бракованных товаров в своем каталоге в течение месяца и года. Какие затраты потребуются для утилизации данной продукции. Какие ресурсы вкладываются для переделки дефектной продукции? Нужно учитывать – данные расходы не возлагаются на заказчика, поскольку его деньги направлены на покупку лишь годной продукции.

Пример. На предприятии был слишком высокий процент бракованных товаров – полуфабрикаты для тортов не проходили под эстетические нормы. Были внесены соответствующие изменения на производстве, с использованием методов контроля качества на стадии изготовления. Если были неполадки, срабатывало оповещение и останавливался весь процесс – для немедленного устранения проблемы. Такой подход позволил снизить случаи бракованной продукции примерно на 80%.

Внедрение бережливого производства на предприятии

В деятельности нашего предприятия с марта 2008 года внедряются актуальные методы бережливого производства. В Уральском регионе в прошлом году значительно вырос спрос на покупку профитролей. Для растущего рынка необходимы были значительные объемы. Но на тот период в нашем распоряжении была лишь одна производственная линия, поэтому задумались о повышении производительности при нынешних мощностях. Именно для этого и требовались методы бережливого производства.

Схема создания продукта. На 1-й стадии использовали технику VSM – рисуем схему, на которой изображается каждый этап движения потоков информации и материалов. Нужно сначала выделить, что необходимо получить по результатам данного процесса и определить первый шаг для достижения цели. Затем нужно построить цепочку необходимых действий для движения из первой стадии к следующей Указываем на своей карте продолжительность каждого этапа и необходимое время для передачи материалов и информации с одного этапа на следующий. Помещаться схема должна на одном листе – для оценки взаимодействия всех элементов. После анализа схемы изображаем усовершенствованную карту, на которой отображен уже усовершенствованный процесс с внесенными корректировками.

Ликвидация потерь. Благодаря анализу карты можно понять узкие места при производстве профитролей. Среди проблем были неэффективное использование кадров, торможение лишних запасов, неоптимальное размещение оборудования. Чтобы избавиться от потерь, была использована система 5C для оптимизации расположения оборудования – предполагает пять основных правил. А именно – соблюдай порядок, сортируй, стандартизируй, совершенствуй и содержи в чистоте.

Для начала – наведение порядка. Отметили оборудование и материалы красным маркером, которые не использовали на протяжении месяца. Оказалось, что требовались лишь 4 из 15 тележек, ненужные из них направили на склад.

Следующая стадия – стандартизация месторасположения своего оборудования. Четко определили границы каждого объекта на производстве – с помощью разметки на полу. Мы отметили красным цветом места нахождения опасных агрегатов, желтый использовался для другого оборудования. Повесили все инструменты на специальный стенд, для каждого из которого место также указали разметкой.

Следующая задача – стандартизация работы сотрудников благодаря способу визуализации. На стенах помещения были размещены стенды с изображениями алгоритма рабочих операций и способов выполнения. Благодаря данной схеме работник мог легко ориентироваться в рабочем процессе. Также размещены на стендах фотографии стандартной и бракованной продукции. При выявлении брака останавливается производства до устранения причин, направляя полуфабрикаты и нестандартную продукцию на переработку.

Далее – моделирование процесса, учитывая снижение потерь при транспортировке, перемещении и ожидании. В частности, эклеры и профитроли в ротационной печи раньше выпекались последовательными партиями (сначала 10 тележек эклеров, затем десять тележек профитролей). Когда заканчивались профитроли возникал простой инжектирующей машины и работников. Решили сократить партии профитролей до трех тележек и эклеров – до 7. Была выполнена разметка тележек для эклеров синим цветом, для профитролей – желтым. Мы создали сигнальную систему – при поступлении желтой тележки надо начать выпекать дополнительную тележку профитролей. Такой же принцип использовался и для эклеров.

Также решено было отказаться от неиспользуемого оборудования, было приобретено новое – в том числе инжектирующая машина и дополнительный ленточный конвейер.

Благодаря бережливому производству удалось снизить число работников производственной линии до 11 сотрудников вместо 15 – добившись повышения выработки до 9000 наборов вместо прежних 6000 за смену. Рост выработки в расчете на одного сотрудника составил 818 наборов вместо 400. Трех сотрудников перевели на более квалифицированную работу. Суммарно удалось добиться роста производительности на 35-37%. Также была организована площадка для обучения своих сотрудников новым методам организации производства.

Внедрив систему бережливого производства, мы избавились от складских запасов

Татьяна Бертова , руководитель регионального распределительного центра компании «ТехноНиколь», Рязань
Елена Ясинецкая , директор по персоналу компании «ТехноНиколь», Москва

Руководители предприятия порядка 8 лет назад поняли – используемые способы управления не обеспечивают необходимый эффект. Тогда решили использовать бережливое производство. Были внесены различные усовершенствования, для многих из них не требовались значительные расходы, но при этом позволили достичь солидного экономического эффекта. Хотелось бы заострить внимание вот на чем.

1. Чтобы сократить время отгрузки готовой продукции, нами были установлены указатели номеров эстакад, также схемы проезда на территории нашего предприятия. Водителям стало проще ориентироваться на территории и быстрее находить места загрузки, меньше задерживаясь на заводе – удалось добиться значительной экономии времени.
2. Перепланировка складских зон и производственных площадей – для экономии используемых площадей свыше 30%.

Суммарно нам удалось достичь роста производства продукции на 55% с повышением оборачиваемости в два раза – даже сократив штат на 2 единицы. В расчете на одного работника выработка увеличилась свыше, чем на 200%.

Успешный опыт заставил нас задуматься над использованием данных методик для других подразделений.

Что сделать, чтобы внедрение «бережливых» процессов было эффективным

Основная причина для оптимизации – дефицит производственных площадей. Пилотный проект в данном направлении – улучшение производственного процесса по выпуску теплообменников для систем кондиционирования. Группа по внедрению бережливого производства включала в себя представителей производства, служб снабжения, технологического бюро, службы главного инженера и службы качества.

Чрезвычайно полезная на начальной стадии помощь со стороны экспертов. Хотя они сразу подчеркнули – любые предложения по усовершенствованию производственных процессов должны поступать от рабочей группы, эксперты же должны лишь оказывать помощь в управлении проектом. Также в работе над проектом участвовали и руководители компании – оценивая результаты работы и утверждая цели самого проекта. На своем опыте рассмотрим основные факторы, которые влияют на успешность интеграции методик бережливого производства:

Ориентированность на заказчика. Необходимо рассматривать каждую жалобу со стороны клиента, с организацией внутреннего расследования. Предпринятые меры должны быть ориентированы на профилактику подобных недочетов в дальнейшем благодаря совершенствованию процесса. Также следует учитывать другой значимый аспект – при посещении предприятия каждый потребитель должен получить уверенность в надежном сотрудничестве, со своевременным и качественным выполнением своих заказов.

Вовлечение персонала. Внедрение системы бережливого производства невозможно без привлечения сотрудников. Но при привлечении сотрудников к участию, нужно уважительно относиться к их инициативам по совершенствованию производственных процессов с обеспечением комфортных условий труда. На предприятии регулярно проводим опрос с получением данных об условиях труда, доступности нужной документации, организации рабочих мест и пр. Затем предпринимаются необходимые меры для совершенствования всех процессов с обязательным привлечением сотрудников. Если какие-то инициативы работников нецелесообразны либо неосуществимы, то на собраниях коллектива корректно объясняем причины отказа.

Наглядность. Обязательным условием для бережливого производства становится система визуального управления. Благодаря ней возможен контроль хода производства в любой момент. На стенах помещений недавно разместили схемы объектов – поэтому каждый может понять, где сейчас находится, с быстрым поиском необходимого участка. Все участки оборудованы стендами, показывающими степень соответствия выпуска товаров нашим планам и причины задержек. Необходимо понимать исходные, а не только непосредственные причины возникших проблем. К примеру, дефект сварного соединения стал причиной нарушения графика – однако истинная причина может заключаться в слабом качестве деталей либо недостаточном опыте сварщика.

Выравнивание нагрузки. Рассматривается не только планирование равномерной загрузки производства и уровня запасов, но также сглаживание колебаний потребительского спроса. Необходимо наладить общение с покупателями, чтобы они понимали – неравномерная производственная загрузка приводит к негативным последствиям и для них.

Измерение улучшений. Сотрудники и акционеры должны понимать – вносимые изменения оказывают положительный эффект для производственных и финансовых показателей предприятия. Необходимо, чтобы система поощрений сотрудников зависела от деятельности всего коллектива, но при этом был учет и индивидуальных достижений. К примеру, благодаря пилотному проекту по объединению групп изделий и снижению запасов в незавершенном производстве удалось обеспечить следующий эффект:

• сокращение производственных циклов в 2.5-7 раз;
• рабочее время использовалось эффективнее до 85% вместо прежних 50%. А именно – на выпуск продукции тратится 85% рабочего времени;
• вдвое сокращен объем изделий в незавершенном производстве;
• сокращение общего расстояния перемещения изделия в процессе производства на 40%;
• уменьшение времени наладки на 50%.

Однако главное достижение бережливого производства на нашем предприятии – производственные мощности увеличились на 25% без капитальных затрат и расширения площадей.

Бережливое производство спасло Тойоту

Любые перемены - это путь, путешествие. Только 10% людей знают, зачем они отправились в дорогу. Они согласны делать все, чтобы преодолеть этот путь. Большинство же не понимают, зачем нужны перемены. Они просто наблюдатели. Еще 10% изо всех сил сопротивляются необходимости что-то менять. Они тормозят движение вперед. Если Вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, определите, кто из Ваших помощников - гребцы, кто - наблюдатели, а кто - противники перемен. А потом помогайте гребцам и не обращайте внимания на нытиков, даже если они пытаются помешать. И, если Вы выбрали правильный путь, наблюдатели со временем тоже станут Вам помогать.

Морали этой японской притчи последовал руководитель одного американского машиностроительного предприятия. Завод оказался в кризисе (в сходной ситуации сейчас находятся многие российские предприятия), перед ним возник целый ряд проблем:

• нехватка времени, авральный режим производства, не позволяющий внедрять новые управленческие решения;
• неадекватность процессов: большинство операций не укладывалось во время цикла, процессы управления не выполнялись как следует;
• нестабильная работа оборудования;
• отсутствие четких стандартов (в отношении персонала, процессов, оборудования, материалов, рабочих мест);
• отсутствие визуального менеджмента, несвоевременное реагирование на проблемы;
• невовлеченность рабочих в процесс принятия решений;
• запутанная система учета.

Все это привело к тому, что завод выпускал ежедневно на двадцать автомобилей меньше запланированного, оборудование постоянно ломалось, во всех цехах были проблемы с качеством. Перед Генеральным Директором возник серьезный выбор: уйти и позволить собственникам закрыть завод или попробовать восстановить его. За образец был взят производственный менеджмент компании «Тойота». Были поставлены цели:

• улучшить на 20% показатели техники безопасности, качества, доставки и на 20% сократить издержки;
• сократить на 25% расходы, вызванные нарушением принципов эргономики.

Внедрение элементов бережливого производства давалось очень нелегко, но Генеральному Директору удалось изменить стратегию и вовлечь в процесс перемен не только руководителей высшего и среднего звена, но и рабочих и мастеров бригад. Вот основные решения, которые помогли спасти завод:

• создание атмосферы непрерывного совершенствования, или подход кайдзен (переводчик упомянул в названии книги греческий танец сиртаки, который очень хорошо передает суть этого подхода - вовлеченность в процесс и заинтересованность всех участников);
• выделение рабочих групп по решению проблем;
• выявление узких мест с помощью ежедневного анализа продукции и учета текущего состояния производства;
• внедрение визуального управления;
• организация постоянного обучения и ротации сотрудников;
• стандартизация производственных процессов;
• предотвращение появления дефектов;
• наведение порядка на рабочем месте и уход за оборудованием;
• внедрение так называемой вытягивающей системы производства (производство только при поступлении заказа).

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Бережливое производство

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• Поток единичных изделий
• Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)
• Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .

См. также

• Toyota: 14 принципов ведения бизнеса
• Бережливое проектирование

Примечания

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Ссылки

Специализированные ресурсы:

• Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве
• Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России
• Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ
• Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству
• Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию
• Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства

Образование:

• Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий
• MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца
• Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства
• - Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца
• Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.

Союзы, общественные движения, общественные организации:

• Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников

Важные статьи и материалы:

• Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

• Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
  • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
    2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
    3) Соблюдение чистоты и порядка;
    4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
    5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
  • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
• Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
• Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
• Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
• Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
• Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

• создание предпосылок для бездефектной работы,
• внедрение методов бездефектной работы,
• систематическое устранение возникших ошибок,
• принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

• рост производительности – в 3-10 раз;
• уменьшение простоев- в 5-20 раз;
• уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
• уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
• уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
• ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

• Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
• Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
• Автопром: рост качества на 40%
• Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
• Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
• Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
• Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
• Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Бережли́вое произво́дство (от англ. lean production, lean manufacturing - «стройное производство ») - концепция управления производственным предприятием , основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Энциклопедичный YouTube

• 1 / 5

  Отправная точка концепции - оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota - muda (яп. 無駄 муда ) , означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

  В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

  Виды потерь

  • поток единичных изделий
  • всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance , TPM )
  • пока-ёкэ («защита от ошибок » и бака-ёкэ - «защита от дурака ») - метод предотвращения ошибок.

  История

  Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно , создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы . Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внёс коллега и помощник Тайити Оно - Сигео Синго , создавший в числе прочего метод быстрой переналадки (SMED) . И если Тайити Оно знал что нужно для устранения потерь, Сигео Синго знал как это осуществить.

  Американские специалисты изучили систему и концептуализировали под наименованием lean production (lean manufacturing ), термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком. Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении . Затем концепцию адаптировали к условиям процессного производства. Позднее идеи «бережливого производства» стали применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, системе образования, вооружённых силах, секторе государственного управления и во многих других видах деятельности.

  Отраслевые варианты

  Бережливая логистика (лин-логистика ) - вытягивающая система логистики , объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями, основной показатель такой системы - совокупная логистическая стоимость (англ. total logistics cost , TLC).

  Бережливое здравоохранение - концепция сокращения затрат времени медицинского персонала, не связанной непосредственно с помощью пациентам.

  Lean-почта - в почтовом ведомстве Дании в рамках осмысления концепции бережливого производства проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок, для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности», разработана и внедрена система мотивации почтовых служащих.

  Бережливое строительство - управленческая стратегия в духе концепции «бережливого производства» в строительной отрасли , направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

  Бережливое правительство , бережливый город - серия разнообразных концепций по применению принципов бережливого производства в государственном и муниципальном управлении, городском хозяйстве .

  См. также

  Примечания

  Литература

  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008.

  Книга о бережливом производстве (lean production) – прорывном подходе к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающем долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.

  * * *

  компанией ЛитРес .

  Принципы бережливого производства

  Введение

  Бережливое производство как средство против муда

  Муда . Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности . Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии. Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.

  Тайити Óно (1912–1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда . Мы добавили еще один{5} . Возможно, существуют и другие типы муда . Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы, изучив эту книгу, научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

  На наше счастье, есть бережливое производство – великолепное средство борьбы с муда . Оно помогает определять ценность, в наилучшей последовательности выстраивать действия, ее создающие, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более и более эффективно. Бережливое производство именно потому и называется бережливым , что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше – меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, – в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

  Бережливое производство позволяет получать удовлетворение от работы, так как обеспечивает немедленную обратную связь, и люди узнают, как в результате их усилий муда преобразуется в ценность. Разительно контрастируя с практикой реинжиниринга, по которой все еще недавно сходили с ума, бережливое производство способно создавать новые рабочие места, а не просто сокращать численность сотрудников под видом борьбы за эффективность.

  Определение ценности

  Отправная точка бережливого мышления – это ценность . Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

  Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. В презентациях, проводимых топ-менеджерами американских фирм, обученными в школах бизнеса, они уделяли много внимания рассказам об организации, технологиях, ключевых компетенциях и стратегических намерениях. Затем, уже за обедом, менеджеры рассказывали нам о конкурентах, которые не позволяли получить желаемую прибыль, и о своих проектах по сокращению затрат. Эти проекты включали изощренные способы сокращения персонала, «вытягивания» дополнительной прибыли из потребителей и «опускания» поставщиков. (Поскольку мы всегда ассоциировались с концепцией бережливого производства, наши собеседники имели большой соблазн навесить на свои проекты ярлык «бережливого производства» – им просто этого хотелось.) На десерт нам предлагалась порция рассказов о должностной неразберихе и карьерных проблемах в эпоху тотальных сокращений.

  Если из всех этих разговоров выделить то, что беспокоит людей больше всего, то это будет конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат. Существенно проясняли ситуацию несколько простых вопросов, которые мы при случае всегда задавали руководству: «Можете ли вы представить себя в роли разработчика проекта и посмотреть, как он изменяется от стадии разработки концепции до выпуска изделия? Можете ли вы представить себя на месте исполнителя заказа, который трансформирует полученную от покупателя информацию в готовый продукт? Можете ли вы представить себе, как из сырья получается физический продукт, который потом попадает к потребителю? Наконец, можете ли вы описать, что будет при этом происходить с вами на каждом этапе?» После этих вопросов обычно воцарялась тишина. Если мы не упорствовали в получении ответов, данная тема отходила на второй план, и все внимание опять возвращалось к агрегированным финансовым показателям. Неотложные нужды акционеров и финансовые устремления высших руководителей начинали доминировать над вполне реальной потребностью определения и создания ценности для потребителя.

  Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности иначе подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы.

  Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя. Но где доказательство этого?

  Если идти дальше, получается вот что. Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать «по-настоящему» означало для них снабжать продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняли тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».

  Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания «холодной войны» было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей.

  Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя [в Японии]. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. На деле же почти все потребители предпочитают продукты, спроектированные с учетом местных особенностей. А это очень сложно сделать, находясь за тридевять земель. Многие потребители хотели бы, чтобы продукты, изготовленные в точном соответствии с их заказом, были доставлены им немедленно. Если же все доставлять из Страны восходящего солнца, сделать это не представляется возможным. Потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное – насколько он им нужен, чем он для них ценен.

  Укрепление иены заставило высших менеджеров задуматься о том, что делать товары «у себя дома, чего бы это ни стоило» невыгодно. Постепенно истощались финансовые ресурсы, которые требовались для разработки новой продукции. Текущие нужды сотрудников и поставщиков взяли верх над потребностями покупателей, которые, собственно, всегда были основой стабильного успеха любой фирмы.

  Если отвлечься от национальных особенностей (три из которых мы только что изложили, не считая других, которые есть в каждой стране){6} , то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах. Менеджеры по всему миру говорят: «Это мы умеем делать при помощи того оборудования, что у нас есть. Если потребителям не нравится, мы будем снижать цены или «поднимем шум» (то есть устроим громкую рекламную кампанию)». Хотя на самом деле следует радикально переосмыслить понятие ценности, взглянув на нее с точки зрения потребителя.

  Один из лучших (и самых впечатляющих) примеров такого неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

  Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось проделать в общей сложности 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через оз. Эри. Оба населенных пункта имеют небольшие аэродромы, и между ними вполне можно было бы открыть прямой недорогой рейс, однако реально он мог выбрать либо чрезвычайно дорогой чартер из Джеймстауна до Холланда (общее время в пути – два часа), либо следующий вариант: сначала восемь миль по шоссе до аэропорта в Буффало, штат Нью-Йорк, далее по воздуху до Детройта (где находится огромный пересадочный пункт компании Northwestern Airlines), где произвести пересадку на другой рейс – до Гранд-Рэпидса, штат Мичиган, и, наконец, еще сорок миль по шоссе до места назначения.

  При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Почему бы авиакомпаниям, подобным Northwestern Airlines (и ее глобальному партнеру KLM), а также авиастроительным фирмам типа Boeing или Airbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили после дерегулирования авиалиний). Подобное происходило в Европе и Восточной Азии, но уже по политическим соображениям, согласно которым маршруты всех государственных авиакомпаний должны пролегать через столицы. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй – на ожидание в здании аэровокзала.

  Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Это происходит потому, что каждый день их менеджеры начинают с мысли о том, как наиболее эффективно использовать уже имеющиеся дорогие машины и инфраструктуру аэропортов, а также как применить существующие знания инженеров, инструменты и оборудование для производства других авиагигантов. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки – на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. С точки зрения ценности для пассажира подобные расчеты – это «попадание в молоко».

  Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства. Европа и частично Восточная Азия находились в похожей ситуации.

  Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому – при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Также нужно пересмотреть роль технических экспертов (подобно тем немецким инженерам, которые видели только ситуацию внутри фирмы), а также географического расположения самого предприятия. Ясно, что ни один менеджер не сможет сделать все это сразу. Однако очень важно иметь четкое видение того, что следует предпринять. Иначе понимание ценности неизбежно будет искажено.

  Говоря кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом – верный путь создания муда .

  Определение потока создания ценности

  Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт){7} . Определение всего потока создания ценности для каждого продукта – это следующий этап построения бережливого производства, который очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда .

  Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

  Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. Девяносто процентов ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

  Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности. Частично это оправдывалось соображениями конфиденциальности, так как фирмы боялись, что подобная информация будет использована другими для вздувания цен. Зачастую же это просто забывалось. Вся четверка тщательно изучала свои собственные производства и никогда не предпринимала попытки посмотреть на поток создания ценности целиком. А ведь в таком потоке действия одной фирмы неизбежно сказывались на действиях другой. В прошлом году они наконец это сделали и обнаружили огромные потери.

  Таким образом, бережливое производство должно идти дальше, выходить за пределы фирмы, которая во всем мире служит стандартной бюджетной единицей, и смотреть на ситуацию в целом, на полный комплекс действий, в результате которых создается продукт: от концепции через рабочее проектирование к готовому изделию; от заявки через оформление заказа и составление графика работ до поставки; от сырья, добытого далеко от предприятия, до товара, который держит в руках потребитель. Организационный механизм, который обеспечивает все это, мы называем бережливым предприятием. Он предполагает непрерывную дискуссию всех участников процесса по поводу того, как сформировать такой канал, по которому потечет поток создания ценности, смывающий на своем пути всю муда .

  Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое подобие «виртуальной корпорации», новую форму вертикальной интеграции. На самом деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга (outsourcing), а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Для таких продуктов, как автомобили определенного класса, разработка которых длится достаточно долго, этот срок будет измеряться десятилетиями. Для продуктов с коротким жизненным циклом, например, узкоспециализированного программного обеспечения, этот срок будет составлять менее года.

  Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы. Обсуждению этих вопросов посвящена третья часть данной книги.

  Организация движения потока

  После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.

  Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление – более простым. Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Например, в отделе обработки претензий мы сначала обрабатываем все претензии от клиентов с фамилиями на А, потом на Б и затем переходим к букве В. В цехе покраски мы сначала окрашиваем все зеленые детали, затем переходим к красным, а заканчиваем фиолетовыми. Работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100 процентов. Это оправдывает приобретение узкоспециализированного, скоростного оборудования. Ведь именно в этом состоит значение слова «эффективность», не так ли? Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

  Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. Надо было согнуть конверты, надписать на них адрес, запечатать их и наклеить марки. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем – надписать все адреса. Потом – скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».

  «А почему не попробовать иначе? – возразил папа. – Вначале согнуть один конверт, запечатать, надписать на нем адрес и приклеить марку? Так нам не придется тратить лишнее время и по четыре раза обрабатывать каждое письмо. Почему не посмотреть на данную задачу с точки зрения самого письма, которое желает быть отправленным как можно скорее и с минимальными затратами?»

  В ответ они возразили, что это будет неэффективно.

  Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

  Тайити Óно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища){8} . Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии – это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла», например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено). Всем нам надо побороть в себе подобное стремление разделять работу на партии и выполнять ее по отделам, так как существует более эффективный и разумный способ, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке.

  Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90 процентов, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем . Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами. (Модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет.)

  В начале 20-х годов, когда Форд был абсолютным лидером рынка, десятки его заводов, разбросанных по всему миру, выпускали более двух миллионов абсолютно одинаковых машин модели «Т».

  После Второй мировой войны Тайити Óно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго{9} , поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Для производства небольших объемов продукции это была достаточно серьезная задача (не частный, а общий случай ). Теперь за успех дела отвечала не одна «мощная река», а множество «маленьких ручейков». Команде Тайити Óно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» (миниатюрное) оборудование так, что разные виды работ (например, штамповка, покраска и сборка) могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку.

  Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать. Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Далее в книге мы еще не раз расскажем о случаях подобной революционной реорганизации разработки продукта, заказа, планирования. Эффект, подобный описанному, достигался везде – правда, за чуть более длительный период. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. И это спустя пятьдесят лет после того, как был открыт на порядок лучший способ. Почему?

  Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться – партиями. Когда высокопроизводительное оборудование установлено и за отделами закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и легкости ведения бухгалтерии (бухгалтеров всегда радует, когда дорогое оборудование работает на полную катушку), что вовсе не способствует переходу на поточный способ работы.

  Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов{10} . Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта . В своих рассуждениях они редко выходили за пределы фирмы, которая платила им гонорары. Хотя реальные улучшения могут иметь место, только если рассматривать поток создания ценности в целом. Более того, при помощи наемных команд по SWOT-анализу консультанты невольно разжигали вражду между сотрудниками и отделами. Закономерным результатом было падение морали среди тех, кто оставался в живых после реинжиниринга, а также деградация организации в целом.

  Альтернатива, которую предлагает бережливое производство, – это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку ). Для этого недостаточно простого создания бережливого предприятия для каждого продукта. Требуются переосмысление роли фирмы, функциональных служб и профессий, а также разработка «бережливой» стратегии. Обо всем этом будет идти речь в третьей части книги.

  Вытягивание продукта

  Первый видимый эффект изменения организации работы – от отделов и партий к продуктовым командам и потоку – проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. После внедрения потокового метода срок проектирования уменьшается с нескольких лет до считанных месяцев, время обработки заказов сокращается с дней до часов, да и само производство требует теперь нескольких часов вместо недель или месяцев. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90 %, вы явно где-то ошиблись. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса.

  К чему приводит создание бережливого производства? К тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Неужели все так серьезно? Фактически так оно и есть. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам. Как будет показано в главе 4, потребительский спрос значительно стабилизируется тогда, когда потребители знают, что могут получить нужный товар немедленно, а также когда производитель перестает устраивать периодические распродажи для того, чтобы избавиться от никому не нужных товаров.

  Вот вполне реальный пример: книге, которую вы держите в руках, очень повезло, так как добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. И это несмотря на то, что книги в магазине, как правило, не залеживаются. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

  Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – быстро обновлять запасы книг на полках магазинов (при помощи метода, описанного в главе 4). В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса. Впрочем, некоторые потребители могут вообще не захотеть иметь «физический» экземпляр книги. Вместо этого они потребуют, чтобы «издатель» прислал им электронный вариант книги на компьютер, который они распечатают старым дедовским способом только в случае необходимости. Подобное станет возможным только тогда, когда участники потока создания ценности книги уразумеют четвертый принцип – вытягивание.

  Совершенство

  Как только организация научится правильно определять ценность , видеть весь поток создания ценности , непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство – пятый принцип бережливого производства – перестает быть несбыточной мечтой.

  Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда , которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания , тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача – еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания .

  Хотя ликвидация муда иногда и требует внедрения новых технологий, обычно можно обойтись вполне простыми методами. Выше мы приводили пример завода Pratt&Whitney. Он полностью заменил автоматическую систему для шлифовки лопастей турбин на U-образную ячейку стоимостью вчетверо меньше. Инженеры Pratt&Whitney сами и за очень короткое время спроектировали и установили ее. Новая система позволила сократить производственные затраты вдвое, уменьшить время выпуска на 99 %, сократить время переналадки с нескольких часов до секунд. Теперь фирма Pratt&Whitney могла приступать к работе сразу после получения заказа и делать именно то, что нужно потребителю. Даже если не будет сделано больше ничего, кроме того, что остатки автоматизированной системы будут сданы в металлолом, переход на бережливое производство для Pratt&Whitney будет приносить свои плоды еще целый год.

  Неоспоримое преимущество бережливого производства – прозрачность . Все участники процесса – субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники – могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах. Об этом будет идти речь в главе 3.

  Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами»{11} , вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы – это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.

  Успех в наших руках

  Мечтать о совершенстве – это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

  На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90 % сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. За очень небольшую дополнительную плату потребителю становится доступным существенно большее число модификаций товара. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

  Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку ) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен ), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен , можно продолжать улучшения бесконечно.

  Очень сложно признать, что это возможно. Особенно при условии, что никаких особых технологических новшеств не требуется. Именно для того, чтобы показать, что это реально, мы несколько лет подряд тщательно документировали все случаи перехода на бережливое производство на предприятиях ведущих отраслей в мире. В этой книге мы расскажем о методах перехода, а также приведем конкретные результаты.

  Средство против застоя

  Бережливое производство – это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. Именно поэтому магазины завалены книгами по снижению стоимости обработки и передачи данных при помощи Интернета. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

  Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов (достаточно вспомнить керамические автомобильные двигатели и самолеты из пластика), микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения (то есть доля ценности, приходящаяся на человека в среднем) во всех развитых странах не вырос ни капли.

  Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95 % всего производства и потребления.

  Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет. (Вы также увидите, что бережливое производство может утолить жажду внедрения некоторых «новых технологий».)

  Продолжающаяся стагнация в развитых странах уже привела к тому, что ради деления единого «экономического» пирога на все большее число едоков политики начали искать «козлов отпущения».

  И именно застой в экономике ответствен за одержимость мира бизнеса сокращением затрат (осуществляемым специалистами по реинжинирингу), в результате чего растут ряды безработных, а у работающих пропадает стимул самоотверженно трудиться на благо компании. Бережливое производство – это доступное немедленное решение, способное дать желанные результаты. А эта книга объясняет, как этого добиться.

  За работу!

  Так как идея бережливого производства противоречит «здравому смыслу» и воспринимается не сразу (хотя и кажется очевидной в дальнейшем), правильным будет показать, как работают в жизни все пять принципов бережливого производства. В первой части книги будут показаны реальные случаи ликвидации муда при помощи бережливого производства. Мы начнем с понятия ценности , которую, как известно, определяет потребитель.

  Ценность

  Дом или тихое жилище?

  Дойл Уилсон из Остина, штат Техас, занимался строительством домов в течение пятнадцати лет, прежде чем серьезно задумался о качестве. «В октябре 1991 года мне стало совершенно не по себе, – вспоминает он. – По большей части работа стояла, а то, что было сделано, постоянно приходилось переделывать. Гарантийные обязательства разоряли, трения с заказчиками изматывали. Я понимал, что должен быть более правильный путь. И вот тогда я узнал о существовании движения за качество».

  Дойл прочитал книгу Карла Сивела Customer for Life {12} , посвященную продажам автомобилей, и решил проверить ее положения на практике. Для этого в Далласе, в одном из дилерских центров Сивела он приобрел машину. При этом его не покидала мысль, что «уж если продавец машин сможет сделать покупателя счастливым, то продавец домов и подавно». Впечатление от покупки было настолько приятным, что он решил переговорить с Сивелом. Тот посоветовал Дойлу почитать работы Эдвардса Деминга.

  Поскольку Дойл Уилсон был настоящим техасцем и никогда не останавливался на полпути, к февралю 1992 года на его фирме Doyle Wilson Homebuilder уже полным ходом шла программа Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM). За три последующих года он лично обучил всех своих работников принципам TQM, наладил сбор данных по всем аспектам своего бизнеса, упразднил разрушавшие идею качества премии за объемы продаж, ликвидировал традиционное вознаграждение за своевременную сдачу объекта (на самом деле прорабы просто «договаривались» о подписании акта сдачи-приемки до ликвидации всех недоделок), на две трети сократил число субподрядчиков, а оставшихся обязал посещать его платные ежемесячные семинары по качеству.

  Опросы потребителей указывали на постоянный рост удовлетворенности. Несмотря на общую вялость рынка, объем продаж также возрастал, что было обусловлено переходом потребителей от конкурентов. После того как в 1995 году фирма Doyle Wilson Homebuilder выиграла Национальную премию по качеству среди домостроителей (часто называемую Премией Болдриджа за качество в строительстве), Дойл задался целью к 1998 году получить саму Премию Болдриджа. На меньшее он уже не соглашался.

  «Я понимал, что это достаточный прогресс по отношению к конкурентам, но вот что интересно: 78 % всех домов, которые ежегодно покупаются в центральном Техасе, приходятся на вторичный рынок. Конечно, моя доля в оставшихся 22 % постоянно увеличивалась, ну а как же те 78 %? При умелом подходе люди, предпочитающие старые дома, могут стать настоящим кладом», – думал Дойл.

  Поэтому вместо того, чтобы опрашивать людей, покупавших новые дома, он решил поговорить с теми, кто приобретал жилье на вторичном рынке. Несмотря на то, что ответы оказались вполне очевидными, их требовалось воспринять и «переварить», так как фактически они означали, что надо переосмысливать весь бизнес. Многие из тех, кто покупал старые дома, не желали портить себе настроение, ругаясь со строителями, и ждать окончания строительства. Их не устраивало, что дома всегда сдавались с недоделками, что «заказ индивидуального проекта по телефону» на деле оборачивался получением «стандартного комплекта» со множеством совершенно ненужных им возможностей.

  Уилсон понял, что сам невольно заставлял покупателей испытывать подобные же трудности. Покупателям старых домов намного проще. Они видят, куда въезжают, и знают, что платят только за то, что им действительно нужно. К тому же они могут заселяться немедленно. «Неудивительно, что я терял 78 % потенциальных покупателей!», – сделал вывод Дойл.

  Для повышения удовлетворенности от покупки дома надо было переосмыслить все стадии ведения бизнеса. Уилсон построил специальный демонстрационный центр, в котором потребитель мог выбрать любые строительные и отделочные материалы (например, там было сорок различных сортов кирпича, три тысячи видов обоев, четыре стиля оформления рабочего кабинета). Заказчики могли сами подкорректировать проект при помощи программы AutoCad , выбрать варианты, не входящие в стандартную комплектацию (например, ковер повышенной толщины, дополнительное уличное освещение, мощные силовые кабели). Кроме того, можно было рассчитать точную цену дома и платежи по закладной, оформить гарантию и право собственности. Для особо нетерпеливых клиентов все это можно было сделать за одно посещение демонстрационного центра.

  Чтобы уменьшить время выполнения заказа (от подписания контракта до переезда в готовый дом) с шести месяцев до тридцати дней, Дойл реорганизовал процесс подготовки контракта и выполнения работ, а также начал разрабатывать «вытягивающую» систему для субподрядчиков, по которой они получали следующий заказ только после того, как выполняли предыдущий. Сейчас он занят разработкой стандартных рабочих заданий, стандартных списков материалов и наборов инструментов, нужных для выполнения каждого вида работы. Он надеется, что в скором будущем сможет забыть про существование «списка недоделок», так как никакая последующая работа не сможет начаться, пока предыдущая не принята полностью и с безупречным качеством{13} .

  Уилсон создал множество базовых конструкций домов, на основании которых потребители сами подбирали к каждому проекту всю остальную начинку (при помощи компьютерной системы проектирования). Таким образом, потребитель платил только за то, в чем реально нуждался.

  Довести процесс преобразований до конца будет нелегко. Но главное – Уилсон сделал первый шаг. Вместо того чтобы, как и конкуренты, работать на традиционном рынке, подчиняясь его законам, сложившимся за много лет, Уилсон стал пользоваться понятием ценности, которую определял потребитель. А это совершенно иной путь, о котором мы расскажем в главе 3.

  Забудьте все, что вы раньше знали о ценности

  Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда. А также потому, что многие потребители не знают, как попросить что-то, с чем они еще не сталкивались. Если пойдешь не по той дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где. Когда же производители или потребители наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они, вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том, что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат, организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением ее на заказ.

  Точно с такими же проблемами столкнулся Стив Майнард, вице-президент по технологии и разработке продукции Wiremold Company, Ист Хартфорд, штат Коннектикут, когда ему пришлось заниматься реорганизацией системы разработки продукта в 1992 году. Многие годы фирма Wiremold выпускала пластиковые трубки для прокладки силовых кабелей для офисов и промышленных предприятий, сетевые фильтры для компьютеров и другой электроники, используя стандартное разделение работы между отделами. Процесс разработки начинался с отдела маркетинга, который занимался сравнением продукции Wiremold с продуктами конкурентов. Когда обнаруживалась свободная рыночная ниша (незанятая конкурентами область или чей-то неверный маркетинговый ход), за работу брались инженеры по разработке проекта. Изготовленный образец тестировался, и если он функционировал в соответствии с техническими условиями, подключались инженеры, разрабатывавшие производственное оборудование. После этого начиналось серийное производство.

  Конец ознакомительного фрагмента.

  * * *

  Приведённый ознакомительный фрагмент книги Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании (Дэниел Джонс, 2003) предоставлен нашим книжным партнёром -